BLUE LEADERSHIP
BLUE LEADERSHIP ist nicht nur ein Modell, sondern ein Kompass für nachhaltige Exzellenz. Die vier Säulen – SELBST-BEWUSST WERDEN, ANDERE EINBINDEN, WANDEL FÖRDERN und ERGEBNISSE ERREICHEN – sind eng miteinander verwoben und bilden den Kern einer starken Unternehmenskultur, effektiver Strukturen und zukunftsfähiger Strategien. In ihrem Zusammenwirken liegt die Kraft, sowohl Einzelne als auch ganze Organisationen zu verändern und zu Spitzenleistungen zu führen.
STRATEGIE
STRUKTUR
KULTUR
SELBST-BEWUSST
WERDEN
WERDEN
ANDERE
EINBINDEN
EINBINDEN
ERGEBNISSE
ERREICHEN
ERREICHEN
WANDEL
FÖRDERN
FÖRDERN
BLUE
LEADERSHIP
LEADERSHIP
ERGEBNISSE
ERREICHEN
- Verantwortlichkeit
- Entscheidungsfindung
- Systemdenken
- Tech-Know-how
- Kundensicht
WANDEL
FÖRDERN
- Visionäre Einstellungen
- Influencen
- Innovation + Kreativität
- Risiken annehmen
- Anpassungsfähigkeit
SELBST-BEWUSST
WERDEN
- Selbstreflexion
- Authentizität
- Emotionale Intelligenz
- Integrität
- Fortlaufendes Lernen
ANDERE
EINBINDEN
- Beziehungen
- Andere stärken
- Zusammenarbeit
- Konfliktmanagement
- Diversität
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SELBST-BEWUSST
WERDEN
Selbstbewusst zu werden beginnt mit Selbstbeobachtung und dem Verständnis deiner Werte, Denkmuster und Motivationen. Sich selbst zu reflektieren ist für eine erfolgreiche Interaktionen unerlässlich. Selbstbewusstsein ist ein Anker, der es dir als Führungskraft ermöglicht, dir selbst treu zu bleiben und Höchstleistungen für dein Unternehmen zu erbringen.
Zu den fünf Teilkompetenzen, um sich seiner selbst bewusst zu werden, gehören:
Selbstreflexion
Reflektiere dich regelmässig, teste Annahmen und holen Sie Feedback ein.
«Ohne Nachdenken gehen wir blindlings unseren Weg weiter, erzeugen noch mehr unbeabsichtigte Konsequenzen und erreichen nichts Nützliches.»
Authentizität
Handle immer gemäss deinem Glaubenssystem. Authentische Führungskräfte haben keine Angst davor, Emotionen und Verletzlichkeit zu zeigen, wenn sie die Herausforderungen mit ihrem Team teilen. Die Entwicklung einer soliden Vertrauensbasis mit offener und ehrlicher Kommunikation ist entscheidend für eine authentische Führung.
Emotionale Intelligenz
Erkenne deine Emotionen und die anderer. Verwende diese Informationen, um dein Verhalten zu steuern.
«Ich habe gelernt, dass die Leute vergessen, was du gesagt hast, die Leute vergessen, was du getan hast, aber die Leute werden nie vergessen, wie sie dich gefühlt haben.»
Integrität
Lebe und führe nach moralischen und ethischen Grundsätzen.
«Wenn du neue Mitarbeitende suchts, achte auf drei Eigenschaften: Integrität, Intelligenz und Energie. Und wenn sie die ersten nicht haben, werden dich die anderen beiden töten.»
Fortlaufendes Lernen
Versuche ständig zu wachsen und zu lernen.
«Führung und Lernen kannst du nicht trennen.»
ANDERE
EINBINDEN
Durch die Einbindung anderer förderst du eine integrative Kultur, die Menschen ermutigt, Feedback zu geben, gute Arbeit leisten und sich beruflich weiterzuentwickeln.
Dies ist die Grundlage für eine Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Einzelpersonen, Teams, Partner und Kunden und haben einen grossen Einfluss auf die Wirksamkeit der Unternehmung.
Zu den fünf Teilkompetenzen zur Einbindung anderer gehören:
Beziehungen
Kommuniziere offen und transparent, um Vertrauen und Zusammenhalt aufzubauen.
«Der Tag, an dem Mitarbeitende aufhören, dir ihre Probleme zu bringen, ist der Tag, an dem du aufgehört hast, sie zu führen. Sie haben entweder das Vertrauen verloren, dass du ihnen helfen kannst, oder sind zu dem Schluss gekommen, dass es dir egal ist. Beide Fälle sind ein Versagen deiner Führung.»
Andere stärken
Gib deinem Team Autonomie und berufliche Entwicklung.
«In der Führung geht es darum, andere zu befähigen, Dinge zu erreichen, die sie selbst nicht für möglich gehalten haben.»
Zusammenarbeit
Binde Beteiligte in gemeinsame Ziele ein, um Vertrauen aufzubauen.
«In der Geschichte der Erde haben sich diejenigen durchgesetzt, die gelernt haben, am effektivsten zusammenzuarbeiten und zu improvisieren.»
Konfliktmanagement
Kontraproduktives Verhalten auflösen und Raum schaffen für Meinungsverschiedenheiten.
«Zuerst zuhören. Gib deinen Gegnern die Möglichkeit zu reden. Lass sie ausreden. Widersteh, verteidige oder debattiere nicht. Das baut nur Barrieren auf. Versuche, Brücken der Verständigung zu bauen.»
Diversität (Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion)
Baue integrative, repräsentative und respektvolle Teams auf.
«Eine vielfältige Mischung von Menschen führt zu besseren Diskussionen, Entscheidungen und Ergebnissen für alle.»
WANDEL
FÖRDERN
Wandel voranzutreiben bedeutet, innovative Lösungen zu initiieren, zu fördern und umzusetzen. Guten Führungskräfte helfen auch anderen, erfolgreich zu sein. Hilf als Führungskraft anderen dabei, Veränderungen auf individueller und organisatorischer Ebene erfolgreich zu bewältigen.
Die fünf Unterkompetenzen zur Führung von Veränderungen umfassen:
Visionäre Einstellung
Formuliere, kommuniziere und schmieden den Weg nach vorne, um deine Vision zu verwirklichen.
«Eine Vision ist nicht nur ein Bild dessen, was sein könnte; es ist ein Appell an unser besseres Selbst, ein Aufruf, mehr zu werden.»
Beeinflussen (Influencen)
Überzeuge andere, indem du Glaubwürdigkeit schaffst und Beweise für deine Ideen erbringst.
«Ein Beispiel, ob gut oder schlecht, hat einen starken Einfluss.»
Innovation und Kreativität
Ermutige zu Verbesserung, Anpassung und Experimentierfreiheit.
«Wer etwas Neues will, muss aufhören, im Alten zu leben.»
Risiken und Unsicherheiten annehmen
Mach es sicher, Risiken einzugehen und das Team unabhängig vom Ergebnis unterstützen.
«Sei mutig, treibe dich selbst an und mache es dir bequem, wenn du dich unwohl fühlst.»
Anpassungsfähigkeit
Lerne neue Wege kennen, um Ziele in sich ständig ändernden Situationen zu erreichen.
«Die Kunst des Lebens ist eine ständige Neuanpassung an unsere Umgebung.»
ERGEBNISSE
ERZIELEN
Ergebnisse zu erzielen bedeutet, geschickt zu managen, strategisch zu denken und gute Entscheidungen zu treffen, die messbare Ergebnisse liefern und die Lebensqualität für die Menschen und die Welt verbessern.
Die fünf Teilkompetenzen zum Erzielen von Ergebnissen:
Verantwortlichkeit
Übernimm die Verantwortung für die Folgen deiner Entscheidungen.
«Rechenschaftspflicht ist der Klebstoff, der das Engagement mit dem Ergebnis verbindet.»
Evidenzbasierte Entscheidungsfindung
Triff deine Entscheidungen auf der Grundlage der besten verfügbaren Informationen und Daten.
«Ohne Daten bist du nur eine andere Person mit einer Meinung.»
Systemdenken
Systemdenken ist die Basis, um das Ganze zu sehen. Es ist der Rahmen, um Zusammenhänge nicht Dinge zu sehen, um die Muster für Veränderungen statt statischer Momentaufnahmen zu sehen.
Tech-Know-how
Scharfsinn und praktisches Wissen sind die Basis, gute Entscheidungen zu treffen. Ich verstehe die Bedeutung der Technologie und wie sie die Ergebnisse der Organisation verbessern kann.
«Informationstechnologie und Wirtschaft werden untrennbar miteinander verwoben. Ich glaube nicht, dass jemand sinnvoll über das eine sprechen kann, ohne über das andere zu sprechen.»
Kundensicht (Kundenerfahrung)
Handeln mit dem Blick auf deine internen und externen Kunden.
«Wie du über deine Kunden denkst, beeinflusst, wie du auf sie reagierst.»
Das organisatorische Rückgrat, das das „Warum“ und das „Was“ miteinander verbindet. Durch die Prozesslandkarte und die Verantwortlichkeitsmatrix werden Abläufe geregelt und Rollen und Zuständigkeiten definiert. Dies schafft die Basis für ein New-Performance-Management (NPM), in dem alle Schlüsselprozesse – von der Zielsetzung bis zur Vergütung – eng miteinander verknüpft sind. So wird sichergestellt, dass Rollen und Verantwortlichkeiten nicht nur definiert, sondern auch im Kontext des „Warum“ der gesamten Organisation verstanden werden.
Das Herz und die Seele der Organisation, das unsichtbare „Warum“ hinter dem „Was“ und dem „Wie“. Sie ist der Nährboden für gemeinsame Werte und Haltungen, die wiederum Entscheidungen und Verhaltensweisen prägen. Im Kontext des NPM entsteht eine Kultur, in der der Mensch im Mittelpunkt steht. Seine Entwicklung und das Freisetzen seines Potenzials werden durch wertschätzende Kommunikation unterstützt. Jeder trägt so zum Erreichen des „Was“ bei und wird Teil eines grösseren „Warum“.
Der Leitstern, der die Organisation in eine definierte Zukunft führt, das „Was“ das alle Anstrengungen in eine bestimmte Richtung lenkt. Sie ist der langfristige Plan, der Unternehmensziele umsetzt und den wirtschaftlichen Erfolg sichert. Dabei dient sie als Orientierungspunkt, konkretisiert durch Mission und Vision. Im Kontext des NPM bedeutet dies eine integrierte Betrachtung von Leistung, Entwicklung, Potenzial, Vergütung und Anreizen. Nur wenn alle Beteiligten das „Warum“ kennen und verstehen, können diese Elemente effektiv vernetzt werden und zum Erreichen des „Was“ beitragen.